AYAKKABININ İÇİNDEKİ TAŞ

TÜKENMİŞLİK GERÇEKTEN İŞİN ZORLUĞUNDAN MI KAYNAKLANIYOR?

Ayakkabınızın içine giren küçük bir taşı düşünün. Yürümenize engel teşkil etmeyecek kadar küçük olabilir. Durup çıkarmaya değmez diye düşünebilirsiniz, çünkü gideceğiniz yere bir an önce ulaşmak size daha önemli gelir. Yürümeye devam edersiniz. Ama her adımda ayakkabının içindeki taşı hissetmemek için ağırlığınızı başka bir yere vermeye çalıştığınız için, bir süre sonra bileğiniz ağrımaya başlar ve topallamaya başlarsınız.

Soru: Topalladığınız için bileğinizi suçlayabilir misiniz?

İşte işyerinde tükenmişlik de çoğunlukla böyle geliyor. Büyük bir krizle değil, ayakkabınızın içine giren taşlarla değil belki ama zihninizde geri plana attığınız ve çözülmemiş kırk tane sorunla…

Üç tür zihinsel yük, tek bir yorgunluk hissi

Infinite Potential'ın 12 ülkede 1.815 kişiyle yürüttüğü 2026 araştırması zihinsel yükü 3 alt başlığa ayırıyor. İlginç olan şu: üçü de aynı derecede yorucu hissettiriyor, ama yalnızca ikisi tükenmişlikle ilişkili.

• İşin Doğasından Kaynaklanan Zorluklar: İşin kendi karmaşıklığından kaynaklanır: tükenmişlik ihtimalinde anlamlı artışa neden olmaz.

• Sistem sürtünmesi: Bozuk süreçler, tekrarlanan iş kalemleri, belirsiz talimat, bilgi kovalamak, gereksiz onaylar gibi iş akışını yavaşlatan zorluklardır.  Tükenmişlik ihtimalindeki artışa etkisi %74.

• Bölünmeler — Mesaj kutusuna sürekli düşen mesajlar, sonuca bağlanmayan toplantılar, kesintiler veya görev değişikliklerinin ise tükenmişlik üzerinde %53 artış etkisi olduğu ölçülmüş.  

  
  

Raporun kendi ifadesi net: insanları işin kendi doğasından kaynaklanan karmaşıklık değil, sürtünme bunaltıyor. Katılımcıların %71'i işini yapabilmek için kötü tasarlanmış sistemlerin etrafından dolaşıp duruyor.

Bu, yıllardır taşıdığımız bir varsayımı tersine çeviriyor. İşin zorluğu insanı yıpratıyor diye düşünüyoruz oysa veriler, “zor işin değil, zor işi yapmaya çalışırken çarptığımız şeylerin” yıpratıcı olduğunu söylüyor.

Kalite yönetiminin bu sürtünmeye zaten bir adı var

Bekleme. Gereksiz taşıma. Yeniden işleme. Aşırı işleme. Onay kuyruğu.

Bunlar yetmiş yıldır israf başlığı altında sayılıyor, ölçülüyor, haritalanıyor. Değer akışı haritası çıkaran hiçbir kalite mühendisi "sürtünme ölçülemez" demiyor. Ama o haritayı çıkarırken genellikle tek bir çıktıya bakıyoruz: çevrim süresi. Sürtünmenin ikinci bir faturası daha var ve o fatura insanın üzerine yazılıyor.

İkinci fatura

ILO'nun 2026 raporu bu faturayı sayıya döküyor. Psikososyal risk faktörleri — iş gerginliği, çaba–ödül dengesizliği, iş güvencesizliği, uzun çalışma saatleri ve zorbalık — yılda 840 bin ölümün 783 bini kardiyovasküler hastalık kaynaklı. Yılda yaklaşık 45 milyon sağlıklı yaşam yılı kaybı. Ve küresel GSYH'nin %1,37'si.

%1,37 bir temenni rakamı değil. Hiçbir yönetimin gözden geçirme toplantısı GSYH'nin %1,37'sine denk gelen bir kaybı gündem dışı bırakmaz — tabi eğer o kaybı görüyorsa.

Peki neden görülmüyor?

Çünkü sürtünme hiçbir yerde tek kalem olarak görünmüyor. Bir dosyayı bulamadığın on dakika hiçbir rapora girmiyor. Üçüncü kez açıklamak zorunda kaldığın şey hiçbir maliyet kalemine dahil edilmiyor.  

Taş ayakkabının içinde ve görünmüyor. Görünür olan sonuç topallama— ve çoğu zaman "motivasyon düşüklüğü" olarak nitelendiriliyor.

Bu raporda genel tükenmişlik oranı %36. Ama asıl bilgi ortalamada değil, aralıkta: en iyi desteklenen çalışanlarda %14, en az desteklenenlerde %66. Aynı ekonomi, aynı yıl, aynı anket. Arada 52 puan var. İş güvencesi tarafında da benzer bir tablo: en güvende hissedenlerle en güvensiz hissedenler arasında 45 puanlık bir tükenmişlik farkı.

O puanların arasını açan şey işin zorluğu değil.

Bu veriyi okurken üç şeyi bilmek gerekiyor:

• Birincisi, araştırma kesitsel: ilişki gösteriyor, nedensellik göstermiyor. Raporun kendi uyarısı da bu.

• İkincisi, tükenmişlik bağımsız doğrulanmış bir ölçek yerine kurumun kendi geliştirdiği ölçekle ölçülmüş. Üç boyut — tükenme, sinizm, azalmış mesleki yeterlik — birlikte arandığı için muhafazakâr bir sayım, ama ölçeğin psikometrik künyesi raporda yok.

• Üçüncüsü, 1.815 katılımcının ülke dağılımı verilmemiş.

Bunları bilerek okumak gerekiyor. Ama bu rakamların zayıf tarafını görmek meseleyi küçültmüyor, çünkü asıl ağırlık başka bir yerden geliyor.

Fatura nereye yazılıyor

Sürtünmenin bedelini işin hızında ararsak yanlış yere bakmış oluruz. Gecikmiş teslim, tekrarlanan iş, uzayan onay — bunlar görünen kısım. Görünmeyen kısım çalışanın bedeninde birikiyor.

ILO’nun yukarıda değindiğim rakamları da tam olarak bunu destekliyor: İş gerginliği, çaba–ödül dengesizliği, güvencesizlik, uzun saatler ve zorbalık —yani maruz kaldığımız bu kronik sürtünme— doğrudan kardiyovasküler ölüm riskini tetikliyor. Yani bu bir moral meselesi değil. Kalp meselesi.

Uyku bozulması, kas gerginliği, yükselen tansiyon, geçmeyen yorgunluk: sinir sistemi kronik bir maruziyete bedenle cevap veriyor. “Motivasyon düşüklüğü” dediğimiz şeyin altında çoğu zaman bu duruyor.

Kalite yönetimi açısından sürtünme bir ruh hâli değil, bir süreç çıktısıdır.

Ve bir süreç çıktısına ne yapılacağını kalite yönetimi zaten biliyor: ölçülür, haritalanır, azaltılır ve bir sorumlusu atanır. Bunu çevrim süresi için yapıyoruz. Hurda oranı için yapıyoruz. Ama insan için yapmıyoruz.

Oysa insan da aynı haritanın üzerinde duruyor.

Kalite yönetiminin insan tarafına dair bütün tartışması aslında tek bir soruda düğümleniyor: ayakkabıdaki taşı çıkarmak kimin görev tanımında yazıyor?

İkinci soru: Kurumlar bu sürtünmeyi çözene kadar birey kendi sinir sistemini nasıl koruyacak? Nefes burada ne işi yarar?

Evet. Sürtünme kronik bir maruziyet. Günde kırk kez küçük bir uyarılmanın hiçbiri tek başına önemli değil. Sorun şu ki bu uyarılmaların arasına geri dönüş girmiyor — bir sonraki bildirim, bir öncekinin yarattığı gerilim ortadan kalkmadan geliyor.

Nefes elbette burada sürtünmeyi azaltmıyor. Onu azaltmak süreci tasarlayanın işi. Nefesin yaptığı şey, iki uyarılma arasına ölçülebilir bir geri dönüş sokmak. Yani nefes taşı çıkarmıyor ama taşı çıkarana kadar topallamayı engelliyor.

Ve bu ayrımı net tutmak gerekiyor, çünkü ortada iki ayrı iş var: biri taşı çıkaracak, diğeri o arada yürüyecek.

Hangisi kimin işi — İşte o, önümüzdeki günlerde kaleme alınacak yazıların konusu.

Kaynakça

• Chan, F. M. (2026). The State of Workplace Burnout 2026: The Workplace Divide. Infinite Potential, Sydney. 12 ülke, n=1.815; analiz 1.679 tamamlanmış yanıt üzerinden (%7,5 bırakma oranı). Etik onay: UTS HREC HE-2026-0537.

• ILO (2026). The psychosocial working environment: Global developments and pathways for action. Cenevre: International Labour Office. ISBN 9789220432266 (web PDF). DOI: 10.54394/00033223. Ölüm ve DALY tahminleri beş risk faktörü ve 2021 verisi üzerinden hesaplanmıştır.